gestion de crise, situation de crise, cellule de crise … OK, mais c’est quoi une crise ?<\/p>\n\n\n\n
“une p\u00e9riode, un ph\u00e9nom\u00e8ne critique o\u00f9 il est n\u00e9cessaire de faire un choix pour faire face \u00e0 un changement majeur<\/strong>” selon l’AFNH, qui pr\u00e9cise que : “\u00c0 l\u2019origine, le terme de crise est li\u00e9 \u00e0 l\u2019univers m\u00e9dical. Cela signifie un changement brutal de l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 d\u2019un patient.”<\/p>\n\n\n\n Une crise est fondamentalement une situation intenable, inattendue, qui repr\u00e9sente une menace pour un syst\u00e8me.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Ce qui caract\u00e9rise essentiellement la crise, au del\u00e0 de ces aspects, c’est qu’il n’existe pas de solutions connues et imm\u00e9diatement applicables pour en sortir de fa\u00e7on “process\u00e9e”. A l’inverse, s’il existe un plan <\/strong>(plan de secours, plan de reprise, ou tout autre sch\u00e9ma d’actions planifi\u00e9es et pr\u00e9par\u00e9es en r\u00e9ponse \u00e0 cette situation), alors on n’est pas en crise … !<\/strong> Mais on est peut \u00eatre en situation “pr\u00e9critique”, c’est \u00e0 dire que le syst\u00e8me est fragilis\u00e9 par un incident et que sa p\u00e9rennit\u00e9 d\u00e9pend maintenant de la bonne mise en \u0153uvre du plan. En cas d’\u00e9chec, alors on serait en crise.<\/p>\n\n\n\n C’est pourquoi le d\u00e9clenchement d’un plan de secours devrait ,d’une part, syst\u00e9matiquement induire une information \u00e0 la cellule de crise, ou du moins aux personnes charg\u00e9es de l’activer et, d’autre part, ne pas donner lieu \u00e0 des exclamations effray\u00e9es ou effrayantes (“on est en crise !”), qui pourraient accentuer la pression \u00e9motionnelle et finalement faire glisser la situation vers cet \u00e9tat de crise invoqu\u00e9 !<\/p>\n\n\n\n La gestion \u00e9motionnelle<\/strong> est un des points fondamentaux de la gestion de la crise. Il peut \u00eatre difficile de g\u00e9rer une crise dans laquelle on est \u00e9motionnellement trop impliqu\u00e9. Une bonne pratique est de confier la gestion \u00e0 un tiers qualifi\u00e9 , un pilote, ou a minima de mettre en place un ou plusieurs observateurs qui n’interviendront pas dans la gestion mais auront pour r\u00f4le d’alerter sur les \u00e9tats physiologiques et psychologiques des acteurs (implication, \u00e9tat \u00e9motionnel, fatigue, etc … )<\/p>\n\n\n\n Une autre bonne pratique de la gestion de crise est la tenue d’une main courante. Chaque d\u00e9cision doit y \u00eatre inscrite afin que chacun des acteurs puissent conna\u00eetre l’\u00e9tat de la situation \u00e0 un instant donn\u00e9. Elle pourra \u00eatre utilis\u00e9e a post\u00e9riori pour le RETEX \u00e0 des fins d’am\u00e9lioration \u00e9ventuelle des comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n Concr\u00e8tement maintenant, comment passe t’on de la crise \u00e0 un fonctionnement op\u00e9rationnel normalis\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n Vous noterez au passage que je n’emploie pas l’expression “retour \u00e0 la normale”. En effet, l’id\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale de la sortie de crise n’est pas forc\u00e9ment de revenir \u00e0 la situation initiale, mais plut\u00f4t de pousser le syst\u00e8me vers un nouvel \u00e9tat stable, fonctionnel et si possible plus sur. Peut \u00eatre les processus seront ils modifi\u00e9s, ou le cadre r\u00e8glementaire sera t’il amend\u00e9 par exemple. A ce stade, deux solutions sont possibles : on g\u00e8re la crise et le syst\u00e8me va se re\u00e9organiser, la bille va retomber, rouler et finalement se fixer dans un nouveau puit de potentiel, soit la crise n’est pas g\u00e9r\u00e9e et c’est \u00e0 plus ou moins long terme la fin du syst\u00e8me qui se profile \u00e0 l’horizon … . D’autres entit\u00e9s r\u00e9cup\u00e9reront ses constituants (clients, mati\u00e8res, flux, informations, personnels, march\u00e9s, etc … ) et il sera dig\u00e9r\u00e9 par l’\u00e9cosyst\u00e8me g\u00e9n\u00e9ral, qui l’absorbera pour s’en nourrir, retrouvant lui m\u00eame un nouvel \u00e9tat stable, duquel la “victime” aura disparu.<\/p>\n\n\n\n C’et pourquoi la crise n’est pas n\u00e9cessairement une sinistre fatalit\u00e9, mais parfois une opportunit\u00e9 de mieux reconstruire. A tel point que l’on peut parfois envisager de provoquer une crise pour d\u00e9stabiliser un syst\u00e8me trop rigide et le faire \u00e9voluer, mais ceci est une autre histoire …<\/p>\n\n\n\n Ceci \u00e9tant pos\u00e9, il ne reste plus qu’\u00e0 d\u00e9rouler !!<\/p>\n\n\n\n D’abord, on endigue ! il est imp\u00e9ratif de faire cesser les d\u00e9gradations. On coupe la source (si possible) et on fige la situation par tous les moyens possibles Puis on dresse l’\u00e9tat des lieux : qu’est ce qui est d\u00e9finitivement hors service, qu’est ce qui est intact, qu’est ce qui est sinistr\u00e9 mais r\u00e9cup\u00e9rable. L’\u00e9valuation n’est pas un exercice rigoureusement math\u00e9matique. elle doit etre rapide, suffisement pr\u00e9cise pour etre exploitable, mais ne pas entra\u00eener l’\u00e9quipe de gestion de crise dans un inventaire couteux et consommateur de temps. Le temps est une ressource pr\u00e9cieuse en temps de crise …<\/p>\n\n\n\n Il peut \u00eatre utile ici de s’attacher des experts qui donneront leur avis sur la situation. Il interviendront \u00e9galement sur la d\u00e9finitions des options de traitement technique de la situation dans les phases ult\u00e9rieures.<\/p>\n\n\n\n Ce volume (surface x profondeur), va nous donner une id\u00e9e de l’ampleur de la crise. (l\u00e0 encore, pas de maths, une \u00e9valuation objective et rationnelle est n\u00e9cessaire, mais une expression par seuil est suffisante) On est en mesure alors de faire plusieurs choses :<\/p>\n\n\n\n Ce d\u00e9roulement parait lin\u00e9aire, mais rien n’empeche, et c’est meme recommand\u00e9 si c’est possible, d’ouvrir plusieurs fronts simultan\u00e9ment. Il n’est pas impossible de mettre une \u00e9quipe sur l’\u00e9valuation d’impact tandis qu’une autre travaillera sur l’endiguement.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Point essentiel : une communication fluide, en temps r\u00e9el et transparente au sein des \u00e9quipes impliqu\u00e9es dans la gestion de la crise. <\/p>\n\n\n\n Je n’ai que bri\u00e8vement \u00e9voqu\u00e9 la communication pour l’instant. C’est un \u00e9l\u00e9ment strat\u00e9gique de la gestion de crise. Faire en sorte que la bonne information parvienne au bon moment, \u00e0 la bonne personne, au bon format, pour que chacune des parties prenantes puisse construire une repr\u00e9sentation mentale de la situation conforme aux int\u00e9r\u00eats des protagonistes et apte \u00e0 faciliter la sortie de crise. <\/p>\n\n\n\n aA sein du dispositif de gestion de crise, la communication doit \u00eatre … parfaite ! . Chacun doit savoir ce que fait l’autre dans les grandes lignes, et dans le d\u00e9tail si ces actions ont une cons\u00e9quence ou interagissent avec ses propres op\u00e9rations. Des points r\u00e9guliers doivent \u00eatre fait pour mesurer l’avanc\u00e9e et l’effacicit\u00e9 des op\u00e9rations en cours, identifier les points de blocage ou les chemins pr\u00e9-critiques qui pourraient se dessiner, et chacun doit \u00eatre inform\u00e9 , dans la mesure de son besoin d’en connaitre. En effet, si l’information doit \u00eatre transparente, il est inutile de surcharger les messages avec des \u00e9l\u00e9ments qui ne sont pas utiles aux acteurs op\u00e9rationnels. Ils doivent pouvoir se concentrer sur leur action, tout en ayant une vision synth\u00e9tique des op\u00e9rations en cours et de la situation. Le sujet d\u00e9licat est la communication externe . Que dire aux “autres”. A la presse, aux clients, au public, aux salari\u00e9s ? C’est une excellente fa\u00e7on de couper court aux rumeurs, aux doutes et \u00e0 l’\u00e9mergence de th\u00e9ories du complot. Mais on dit plus haut que la communication doit servir les int\u00e9r\u00eats des protagonistes. Ca ne veut pas dire qu’il faut mentir. Si un probl\u00e8me se pr\u00e9sente, exposons le s’il peut concerner les interlocuteurs, mais expliquons ce que nous mettons en oeuvre pour le r\u00e9soudre. L’id\u00e9e est de montrer qu’on ne subit pas, qu’on se pr\u00e9occupe des inter\u00eats de tous et qu’on met en oeuvre les moyens de traiter la situation.<\/p>\n\n\n\n Les flux d’informations seront nombreux, et mettre en place un r\u00e9gulateur, qui collecte et diffuse aux parties concern\u00e9es, peut \u00eatre une bonne fa\u00e7on de rendre la communication efficace. Cette phase n’est pas forc\u00e9ment toujours clairement identifiable dans le temps. On peut y entre de fa\u00e7on progressive selon la nature de la crise. Pour autant, la vigilance reste de mise tant que le fin de crise n’est pas d\u00e9clar\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n La d\u00e9claration de fin de crise n’est pas anecdotique. elle doit \u00eatre formelle et permet de manifester aupr\u00e8s de toutes les parties prenantes que le syst\u00e8me fonctionne \u00e0 nouveau de fa\u00e7on nominal et que chacun peut se remobiliser sur son quotidien. C’est aussi une \u00e9tape symbolique, l’expression d’un victoire et la manifestation d’un savoir faire qui servira l’image de l’entreprise. <\/p>\n\n\n\n Id\u00e9alement, la fin de crise ne devrait \u00eatre d\u00e9clar\u00e9e qu’apr\u00e8s le RETEX, c’est \u00e0 dire l’analyse de la situation, les apprentissages \u00e0 en tirer et la d\u00e9finition des mesures correctives \u00e0 mettre en oeuvre . Le RETEX (Retout d’exp\u00e9rience), doit impliquer un d\u00e9cideur et des personnes qui ma\u00eetrisent les processus impact\u00e9s et les processus impliqu\u00e9s dans le d\u00e9clenchement de la crise. <\/p>\n\n\n\n Le RETEX pose et r\u00e9pond aux questions suivantes :<\/p>\n\n\n\n Il ne s’int\u00e9resse pas aux question : Qui est coupable ? qui est responsable ? qui doit \u00eatre sanctionn\u00e9? Ca serait totalement contre productif. Ces points rel\u00e8vent de discussions entre la direction g\u00e9n\u00e9rale et les RH, et \u00e9ventuellement de la justice. <\/p>\n\n\n\n Pour r\u00e9sumer donc : <\/p>\n\n\n\n Le dispositif de gestion de crise est compos\u00e9 de<\/p>\n\n\n\n Les d\u00e9cisions ne doivent pas \u00eatre prises sous le coup de l’\u00e9motion, l’information doit circuler de la fa\u00e7on la plus fluide possible et dans la plus grande transparence possible, l’\u00e9volution de la situation doit \u00eatre surveill\u00e9e et faire l’objet de point fr\u00e9quents. <\/p>\n\n\n\n J’ajouterai que les avis d’expert doivent pr\u00e9valoir sur les opinions profanes, que les d\u00e9cisions doivent \u00eatre claires et assum\u00e9es et enfin que la phase aigue doit \u00eatre la plus courte possible et que la phase de restauration ne doit pas non plus durer trop longtemps. Une crise qui s’\u00e9ternise installe le syst\u00e8me dans un \u00e9tat instable, qui va nuire \u00e0 son efficacit\u00e9 au point parfois de le faire dispara\u00eetre. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" gestion de crise, situation de crise, cellule de crise … OK, mais c’est quoi une crise ?<\/p>\n “une p\u00e9riode, un ph\u00e9nom\u00e8ne critique o\u00f9 il est n\u00e9cessaire de faire un choix pour …<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":2,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-331","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-non-classe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/331","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=331"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/331\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":372,"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/331\/revisions\/372"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=331"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=331"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.soter-conseil.fr\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=331"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Il faut imaginer le syst\u00e8me stable comme une bille tranquillement install\u00e9e au fond de son puit de potentiel. Bon, il n’est pas tout a fait statique , la bille vibre un peu autour d’une position centrale, ce qui permet au syst\u00e8me d’\u00e9voluer et de modifier de fa\u00e7on continue sont \u00e9tat en s’adaptant au contexte.
Puis la crise arrive. Un peu comme une bombe, elle injecte brutalement \u00e9norm\u00e9ment d’\u00e9nergie dans le syst\u00e8me, au point de casser son organisation, voire sa structure et de le propulser hors de son puit de potentiel. <\/p>\n\n\n\n
Couper la source n’est pas toujours possible (c’est le coupe circuit de la machine industrielle, le point de compression, l’extincteur de proximit\u00e9, le robinet d’arr\u00eat d’urgence, l’\u00e9vacuation d’une personne hostile, … tout dispositif permettant d’emp\u00eacher le processus critique de se nourrir ). On ne coupe pas , par exemple, la source d’une irradiation ou d’une catastrophe naturelle !
En revanche on peut le plus souvent circonscrire et emp\u00eacher la propagation, quitte \u00e0 user de moyens parfois un peu abrupts. (isolement, barri\u00e8res, sacs de sable sur l’inondation, all\u00e9e coupe feu, … ) . Et si on ne le peut pas, on peut proc\u00e9der \u00e0 l’\u00e9vacuation des ressources essentielles du syst\u00e8me et mettre ainsi un coup d’arret \u00e0 leur destruction
On met alors en place des moyens de surveillance afin de s’assurer que la propagation est bien stopp\u00e9e et (ou) que les ressources sont \u00e0 l’abri .(c’est le guetteur qui rep\u00e8re les reprises de feu)<\/p>\n\n\n\n
On ne parle pas ici que de mati\u00e8re, mais aussi de services, internes ou externes, ou encore de processus de production par exemple, ou d’achat, etc … .
C’est ici que l’on identifie toutes les parties prenantes \u00e0 la crise .
Il faut comprendre et \u00e9valuer, \u00e0 ce moment la profondeur et la surface de l’impact.
La profondeur, c’est peu ou prou la mesure de l’importance pour l’entreprise (si l’on parle d’une entreprise), des processus impact\u00e9s. Par exemple, si l’on a identifi\u00e9 auparavant des processus critiques, on s’attachera \u00e0 voir \u00e0 quel point ils sont impact\u00e9s.
La surface, c’est , pour donner un \u00e9valuateur approximatif, le nombre de processus impact\u00e9s, le nombre de personnes touch\u00e9es par exemple, mesur\u00e9 en proportion du nombre total de processus ou de personnes li\u00e9s \u00e0 l’environnement nominal. (on peut aussi mesurer \u00e0 partir du nombre de clients, du montant des pertes financi\u00e8res, etc … toujours ramen\u00e9 en pourcentage du volume nominal)<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n\n
Tableaux blancs, \u00e9crans, broadcasts, tout est bon pourvu que l’information parvienne sans d\u00e9lais.<\/p>\n\n\n\n
Attention, ces points sont factuels et brefs. Ce sont des clich\u00e9s, des instantan\u00e9s qui doivent \u00eatre pris sur la situation. L’heure n’est pas aux longues r\u00e9unions de cadrage ou de r\u00e9flexions !<\/p>\n\n\n\n
Pour ma part, ma pr\u00e9conisation g\u00e9n\u00e9rale serait la transparence et l’actualit\u00e9 de l’information. <\/p>\n\n\n\n
Pour les communiqu\u00e9s externes, il est bon que la personne qui s’en charge dispose d’une expertise sur le sujet, ou du moins ait conscience des enjeux et du bon usage des mots.
Au bout d’un certain temps, la pression va redescendre. On va reprendre la maitrise fine de la situation. C’est le moment o\u00f9 l’on passe les derniers coups d’\u00e9ponge et o\u00f9 l’on regraisse les machines. L’urgence disparait , on remet en marche les machines et le syst\u00e8me et progressivement, on s’achemine vers la sortie de crise.
C’est aussi souvent le moment o\u00f9 l’on rel\u00e2che la vigilance, ou l’on s’affranchit de certains proc\u00e9dures de s\u00e9curit\u00e9 pour red\u00e9marrer plus vite … et o\u00f9 l’on risque de gripper le syst\u00e8me et entrer \u00e0 nouveau en phase critique. Attention, la seconde pourrait \u00eatre fatale !
Peut \u00eatre plus encore que les pr\u00e9c\u00e9dentes, cette \u00e9tape doit \u00eatre parfaitement supervis\u00e9e. A ce stade, on ne lib\u00e8re aucun moyen et ils restent tous mobilis\u00e9s sur le sujet. Check list, mesures d’indicateurs, moyens de secours pr\u00eats \u00e0 intervenir, disponibilit\u00e9 des experts, tout doit \u00eatre fait pour que cette \u00e9tape soit franchie avec succ\u00e8s. C’est le reponsable de la cellule de crise qui donne le feu vert pour basculer vers ce mode nominal.<\/p>\n\n\n\n
A minima, il faut avoir engager le reflexion sur les apprentissages avant de d\u00e9clarer la fin de crise, l\u00e0 aussi, afin, entre autre, d’alimenter une communication positive et de manifester \u00e0 tous l’attachement au processus d’am\u00e9lioration. <\/p>\n\n\n\n\n
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