Une crise est-elle réellement une opportunité ?

L’idéogramme chinois signifiant « crise » est composé d’un signe dont le sens est « danger » et d’un autre signifiant « opportunité ».

Cette phrase, ou l’une de ses variantes, si vous vous intéressez à la sécurité ou à ses notions périphériques, vous l’avez certainement lue ou entendue.

Pourtant, elle n’est pas tout à fait juste.

En effet, si le premier caractère signifie bien danger, le second a le sens plus exact de « point de renversement, de bascule » et ne contient pas forcément l’idée d’opportunité.

Pourtant, c’est bien souvent la première version qui est présentée. Nous ne mettrons pas cet écart de traduction sur le compte de l’ignorance des auteurs, dont nous supposons qu’ils maîtrisent leur sujet, mais y voyons plutôt la manifestation d’une envie d’y croire, envie de voir dans la crise une porte qui pourrait s’ouvrir vers quelque chose de meilleur. Et c’est après tout bien humain.

Qu’en est-il alors ? Une crise peut-elle être une opportunité ? De la crise va-t-il émerger quelque chose de positif ?

Poser même cette question ne relève-t-il pas d’ailleurs d’une forme de cynisme ? Une crise est inévitablement comptable de pertes. Pertes financières souvent, mais hélas et surtout pertes humaines qui marquent les organisations au cœur de leur véritable richesse, par la douleur et la déstabilisation des hommes et des femmes qui les subissent. Comment ces moments marqués de la détresse peuvent-ils être transformés en un mieux ?

Quelle sorte d’alchimie permet de transformer, de transmuter le sombre en lumière et d’accroître la connaissance que l’on peut avoir de soi-même et des autres, ainsi que de l’organisation dans laquelle on s’inscrit ?

On peut poser aussi la question autrement : a-t-on le droit de ne pas transformer en un mieux ces moments marqués par la détresse ? On peut bien sûr tenter de donner un sens aux difficultés des personnes impactées, mais qu’au moins, par décence, on en tire l’enseignement nécessaire pour en éviter la redite. La question n’est donc pas économique, mais relève plutôt du sens moral d’une part et d’une démarche d’amélioration cognitive d’autre part.

Rappelons la définition de la crise que propose G-Y KERVERN : il nous dit qu’une crise est une désorganisation des réseaux. La formule est un peu abrupte hors de son contexte, que je vous invite à lire dans son livre « Cindyniques, concepts et mode d’emploi » mais correspond bien à une réalité cindynique dès lors qu’on l’envisage dans une perspective complexe.

En temps normal, un système, quel qu’il soit (entreprise, société, groupe humain uni par des caractéristiques d’appartenance) est structuré par des échanges entre ses membres et avec le reste du monde (tout ce qui n’est pas interne au système). Il s’établit donc un réseau sur lequel transite de l’information et que l’on peut parfaitement superposer au système lui-même. Dans ce réseau, s’installe la forme du système tout autant que son fond. On y trouvera son organisation, sa culture, sa mémoire et l’ensemble de sa connaissance et c’est de ce réseau qu’émerge l’intelligence du système, dans laquelle on pourra voir l’intelligence collective des individus qui le composent.

En situation de crise, c’est ce réseau qui ne fournit plus le service attendu et en rechercher les causes de dysfonctionnement est un des actes majeurs de la gestion de crise. Il peut s’agir de la destruction d’un nœud de transfert du réseau, de l’arrivée d’un nouvel élément que le réseau ne sait pas traiter et qui met en défaut ses processus, du blocage des processus de traitement, et de quelques milliers, voire plus, d’autres causes envisageables, que notre propos n’est pas ici d’examiner.

Face à cette désorganisation, il faut donc faire redémarrer le système, le ramener à un fonctionnement nominal et reconstruire un réseau. C’est un autre acte majeur de la gestion de crise.

On notera qu’il n’est pas dit ici qu’il faut reconstruire le réseau, mais un réseau.

Il n’est pas forcément nécessaire en effet de réparer le réseau à l’identique pour que le système fonctionne à nouveau sans heurts. On peut même imaginer, appliquant le vieil adage selon lequel les mêmes causes produisent les mêmes effets, que le reconstruire à l’identique serait s’assurer à terme de la répétition du problème.

On va donc à minima le reconstruire en intégrant les enseignements de la crise, le fameux retour d’expérience que, selon les cultures professionnelles, on appelle REX ou RETEX.

Mais on peut aller plus loin : puisque le système n’est plus organisé, puisqu’il faut en réassembler les éléments épars et rétablir les liens, afin qu’un ordre émerge à nouveau du chaos, n’est-ce pas un excellent moment pour ajouter d’autres éléments ?  Pour introduire de nouveaux processus ? Aborder de nouveaux marchés ? Evacuer de vielles habitudes ? N’est-ce pas finalement lorsque l’on reconstruit le palais détruit que l’on peut le plus aisément y ajouter des pièces et en repenser l’agencement ?

La crise est donc bien une opportunité d’établir un meilleur système.

Il reste à savoir ce qu’est un meilleur système et à se poser les bonnes questions. Une telle opportunité, et c’est heureux, n’est pas fréquente et il est raisonnable d’essayer de ne pas « rater l’occasion ».

Est-ce qu’un meilleur système est un système plus performant ? Et en ce cas selon quels critères ? économique ? humain ? environnemental ? sécuritaire ?

Cela fait donc beaucoup de questions et en période de crise ou de sortie de crise, on n’a que peu de temps pour prendre les décisions et que peu de certitudes sur l’avenir. Il est en effet difficile si ce n’est impossible de savoir ce que va être le monde ou le système en sortie de crise.

Heureusement, la pression contextuelle peut donner des pistes. Le sens naturel de l’évolution des usages durant la crise peut faire émerger de nouvelles pratiques, de nouvelles technologies, de nouvelles méthodes. On a pu le voir au cours de la crise sanitaire que nous venons de subir et dont nous traversons encore les conséquences.

Par ailleurs, on peut, par similitude avec l’équation du risque qui met en perspective la menace et la vulnérabilité, construire un dispositif gagnant en mettant face à l’opportunité la notion de réceptivité. La réceptivité repose sur un ensemble de pratiques et sur une forme d’organisation qui permet non seulement d’identifier les opportunités, mais aussi d’y répondre pour en tirer un bénéfice. Organiser la réceptivité est encore un des actes majeurs liés à la gestion de crise.

C’est aussi un acte de management et d’organisation stratégique sur lequel nous aurons l’occasion de revenir dans un prochain article.